Decalajul de claritate.

În fiecare an, zeci de mii de companii din România se închid fără zgomot. Registrul Comerțului a înregistrat 71.241 de radieri în 2023 și peste 83.000 în 2024, o creștere de aproximativ 16% într-un singur an.

Întrebați fondatorii și analiștii de ce și veți auzi aceleași motive: prea puțin capital, reguli care se schimbă prea des, un regim fiscal greu de anticipat și lipsa oamenilor calificați. Toate sunt reale și le întâlnim în munca noastră în fiecare săptămână.

Sunt însă explicații externe și au o trăsătură comodă: niciuna nu este vina echipei de conducere. În munca noastră de consultanță și în cercetarea din spatele acestui articol am văzut mereu un alt tipar. Companii cu acces similar la capital, sub aceleași reguli și în aceleași sectoare, mergeau în direcții foarte diferite. Diferența era rareori strategia în sine. Era dacă o mai înțelegea cineva în afară de fondator.

Numim acest fenomen decalajul de claritate: distanța dintre strategia din mintea fondatorului și strategia așa cum o trăiesc oamenii care trebuie să o pună în practică. Strategiile rareori eșuează pentru că sunt greșite. Mult mai des eșuează pentru că oamenii responsabili de ele nu le înțeleg la fel.

Ce înțelegem prin claritate

Claritatea e ușor de susținut și greu de măsurat. Ca să o facem concretă, am împărțit-o în patru dimensiuni. Fiecare răspunde la o întrebare pe care orice angajat dintr-o companie în creștere ajunge, la un moment dat, să și-o pună.

Claritatea strategică înseamnă că oamenii știu încotro merge compania și de ce a fost aleasă această direcție. Claritatea rolurilor înseamnă că fiecare știe de ce răspunde, unde se termină autoritatea sa și cum se leagă munca sa de obiectivele companiei. Claritatea priorităților înseamnă că oamenii pot decide ce are întâietate fără să ducă fiecare compromis la conducere. Claritatea proceselor înseamnă că modul în care circulă munca și modul în care se iau deciziile sunt înțelese și repetabile.

Cele patru nu sunt independente. În datele noastre au evoluat foarte strâns împreună, ceea ce susține o idee simplă: claritatea este o singură capacitate organizațională care se vede în patru locuri. O companie vagă în privința strategiei este de obicei vagă și în privința rolurilor, pentru că rolurile ar trebui să decurgă din strategie. Slăbiciunea dintr-o dimensiune tinde să se extindă la celelalte.

Concluzia 1

Claritatea și creșterea merg împreună, puternic

Am chestionat 108 fondatori, proprietari și manageri de IMM-uri din România, cu un chestionar de 46 de întrebări, apoi am comparat scorurile de claritate cu felul în care își evaluau creșterea sustenabilă a companiei: evoluția veniturilor, stabilitatea echipei și capacitatea de a crește fără haos.

Legătura a fost mai puternică decât ne așteptam. Împreună, cele patru dimensiuni au explicat aproximativ 90% din diferențele de evaluare a creșterii în eșantion. În practică, dacă știți cât de clar funcționează un IMM românesc pe dinăuntru, puteți anticipa surprinzător de precis cum își vor descrie liderii creșterea.

Vrem să fim prudenți. Este un sondaj despre felul în care liderii își văd propriile companii, realizat la un singur moment. Liderii care simt că au controlul pot evalua generos atât claritatea, cât și creșterea, iar o corelație nu dovedește că una o cauzează pe cealaltă. Totuși, o legătură atât de puternică, măsurată pe o scală foarte fiabilă, e greu de ignorat. Cel puțin, claritatea este unul dintre cele mai sigure semne ale unei companii care crește bine. Experiența noastră din teren sugerează că este și una dintre cauze.

Concluzia 2

Strategia este piatra de temelie, iar „de ce”-ul lipsește

Când am analizat ce dimensiune contează cel mai mult după ce le luăm în calcul pe celelalte, claritatea strategică a ieșit pe primul loc. Asta se potrivește cu o lungă tradiție a gândirii manageriale. Nu poți defini bine rolurile fără să știi ce încearcă compania să obțină, nu poți stabili priorități fără obiective față de care să le ordonezi și nu poți proiecta un proces fără să știi ce trebuie să producă. Strategia vine prima, iar tot restul îi moștenește calitatea.

Concluzia mai utilă se află un nivel mai jos, în întrebările individuale. Liderii și-au dat scoruri destul de bune la anunțarea direcției și vizibil mai slabe la explicarea ei.

Distanța dintre „conducerea anunță direcția” și „oamenii înțeleg de ce a fost aleasă această direcție” este decalajul de claritate în miniatură. În multe IMM-uri românești, angajații știu ce presupune planul, dar nu și de ce. Fără „de ce”, nu pot adapta planul cu discernământ când condițiile se schimbă. Fiecare situație neprevăzută devine o întrebare pentru fondator, iar fondatorul devine blocajul.

Aceeași figură arată cea mai slabă zonă din tot sondajul: fișele de post. Sunt rareori actualizate și rareori corespund cu ce fac oamenii în realitate. Este partea cea mai neglijată a clarității pe care am măsurat-o și, totodată, cea mai ieftin de reparat.

Concluzia 3

Valea dintre anii doi și cinci

Concluzia pe care o considerăm cea mai importantă pentru fondatori ține de momentul în viața companiei. V-ați aștepta ca claritatea să crească constant pe măsură ce compania se maturizează. Nu se întâmplă așa.

Companiile de sub doi ani au scoruri destul de bune. Cele între doi și cinci ani au cele mai mici scoruri dintre toate, mai mici chiar decât start-up-urile. Din anul al șaselea, claritatea revine puternic și rămâne ridicată. Doar vârsta companiei a explicat aproximativ o cincime din diferențele de claritate din eșantion.

Explicația e intuitivă dacă ați trăit-o. În primul an sau doi, compania e suficient de mică încât claritatea să apară de la sine. Fondatorul stă lângă toată lumea, deciziile se iau împreună, iar strategia se vede în fiecare discuție. Nimic nu este scris și nici nu trebuie să fie.

Apoi compania crește. Adaugă oameni, clienți, proiecte și locații, iar munca trebuie coordonată între oameni care nu mai împart aceeași cameră sau aceeași rutină. Obiceiurile informale care funcționau cu cinci oameni nu mai funcționează cu cincisprezece, dar sistemele formale care ar trebui să le înlocuiască, cum ar fi roluri documentate, drepturi de decizie și un ritm de planificare, nu au fost încă construite. Vechiul mod nu mai ajunge, iar cel nou încă nu există. Aceasta este valea.

Teoreticianul managementului Larry Greiner a descris acest moment drept o criză de conducere acum mai bine de cincizeci de ani. Datele noastre adaugă faptul că, în România, criza poate fi măsurată ca o problemă de claritate și coincide cu perioada în care, potrivit cifrelor Registrului Comerțului, companiile se închid cel mai des. Companiile care ajung în anul al șaselea și mai departe sunt, în covârșitoarea lor majoritate, cele care au găsit drumul peste vale.

Concluzia 4

Pragul fondatorului

Sfatul obișnuit pentru companiile în creștere este profesionalizarea: aduceți manageri cu experiență și faceți un pas înapoi. Datele noastre indică o variantă mai precisă a acestui sfat.

Companiile conduse doar de fondator au avut scoruri mult sub celelalte. Dar companiile în care fondatorul împărțea conducerea chiar și cu o echipă mică de manageri au avut scoruri aproape identice cu cele conduse complet profesionist. Diferența dintre aceste două grupuri a fost neglijabilă statistic.

Cu alte cuvinte, pragul care contează nu este fondator versus manager profesionist. Este o singură persoană versus mai multe. Din momentul în care strategia trebuie explicată cuiva care împarte responsabilitatea pentru ea, trebuie formulată explicit, iar tocmai formularea explicită creează claritate pentru toți ceilalți.

Este o veste bună pentru fondatori. Nu trebuie să predați compania ca să rezolvați problema. Trebuie doar să nu mai fiți singurul loc în care există strategia.

Concluzia 5

Adoptați un instrument. Aproape oricare.

Cea mai mare diferență din studiu a venit dintr-o întrebare simplă: folosește compania vreun instrument formal de management strategic? Poate fi vorba de OKR-uri, de un balanced scorecard, de un plan anual scris cu revizuiri trimestriale sau de un regulament de organizare structurat.

Compania medie care folosește un instrument formal de strategie a avut un scor de claritate mai mare decât peste 99% dintre companiile care nu folosesc niciunul.

Efectul a fost atât de mare încât alegerea instrumentului a părut aproape secundară. Contează să adoptați unul. Un instrument formal obligă echipa de conducere să scrie obiectivele, să numească responsabili, să stabilească un ritm de revizuire și să explice schimbările. Pe scurt, scoate strategia din mintea fondatorului. Odată ce există în afara unei singure persoane, poate fi împărtășită, pusă sub semnul întrebării, îmbunătățită și pusă în practică de alții.

Am testat acest lucru pe noi înșine. Când am pus bazele APO Impact, am scris un regulament de organizare cu departamente, drepturi de decizie și un plan de angajare încă dinainte de prima angajare, împreună cu o convenție despre cum se creează și se arhivează fiecare mandat, contract și livrabil. Niciunul dintre documente nu e spectaculos. Amândouă înseamnă că noii colegi pot înțelege cum funcționează firma fără să-l întrebe pe fondator la fiecare pas.

Ce ar trebui să facă liderii acum

Cercetarea indică cinci pași practici. Niciunul nu cere un buget mare. Toți cer atenția conducerii.

1. 01

   Explicați „de ce”-ul, nu doar „ce”-ul

   Soluția nu este să repetați strategia mai des, ci să explicați raționamentul din spatele ei. Când direcția se schimbă, spuneți ce s-a schimbat în piață sau în afacere, ce alternative ați analizat și ce înseamnă schimbarea pentru fiecare echipă. Oamenii care înțeleg logica o pot aplica și fără dumneavoastră.

2. 02

   Scrieți rolul înainte să angajați pentru el

   Fișele de post au fost cel mai slab punct din tot studiul. Definiți rezultatele fiecărui rol, limitele autorității sale și legătura cu obiectivele companiei înainte de recrutare și revizuiți-le cel puțin o dată pe an. O angajare pe un rol nedefinit construiește confuzie din prima zi.

3. 03

   Adoptați un instrument formal de strategie în acest trimestru

   Alegeți-l pe cel mai simplu pe care echipa îl va folosi efectiv: OKR-uri trimestriale, un plan anual de o pagină cu revizuire lunară sau un balanced scorecard. Nu așteptați până când compania vi se pare suficient de mare ca să aibă nevoie de el. Până atunci, sunteți deja în vale.

4. 04

   Împărțiți conducerea înainte de anul al doilea

   Aduceți cel puțin încă o persoană într-o responsabilitate reală, împărțită, pentru strategie și execuție: un cofondator, un responsabil de operațiuni sau o mică echipă de conducere. Scopul nu este să vă retrageți. Este să scoateți strategia din mintea dumneavoastră într-o formă pe care și alții și-o pot asuma.

5. 05

   Pregătiți-vă pentru vale cât sunteți încă pe deal

   Dacă firma dumneavoastră are între unu și trei ani, porniți de la ideea că valea vine. Companiile care o traversează cel mai repede încep să formalizeze înainte să le oblige complexitatea, nu în mijlocul unei crize.

Un gând de final

E tentant să tratăm claritatea ca pe un subiect secundar, de rezolvat după ce sunt rezolvate problemele dure: finanțarea, vânzările și conformitatea. Datele noastre arată contrariul. Într-un mediu atât de schimbător ca cel din România, unde regulile, costurile și cererea se pot schimba în decurs de un an, claritatea internă este unul dintre puținele lucruri pe care echipa de conducere le controlează complet. Protejează compania de incertitudinea din exterior și nicio strategie nu poate fi pusă în practică fără ea.

Companiile care supraviețuiesc primilor ani nu sunt întotdeauna cele cu cea mai bună idee sau cu cel mai mult capital. Mai des sunt cele în care toată lumea înțelege ideea suficient de bine încât să o ducă mai departe.